El panorama financiero colombiano revela una paradoja inquietante: mientras la disrupción digital, las startups fintech y la Inteligencia Artificial suelen presentarse como amenazas existenciales para los bancos y entidades financieras tradicionales, los peligros más significativos surgen realmente desde dentro de estas instituciones. El riesgo fundamental no proviene de la competencia externa sino del colapso interno impulsado por estrategias obsoletas inadecuadas para el mercado financiero colombiano en rápida evolución.

Estas estrategias ineficaces socavan silenciosa pero exponencialmente la relevancia de los productos y erosionan la confianza del consumidor. Para evitar fracasos que impacten significativamente en la sostenibilidad de las instituciones financieras, deben reconocerse tres conceptos críticos: Primero, los servicios digitales no son meramente un departamento dentro de la entidad financiera, sino que deberían constituir su oferta principal. Segundo, la experiencia del cliente representa una ventaja competitiva en lugar de un centro de costos. Tercero, la innovación genuina va más allá de la implementación tecnológica para abarcar cambios en las personas y la cultura organizacional que finalmente se manifiestan en el producto.

El bien documentado colapso de Silicon Valley Bank sirve como un poderoso recordatorio de que el fracaso a menudo proviene de puntos ciegos internos no abordados, más que de amenazas externas. En el sector financiero colombiano, estos puntos ciegos estratégicos tienen un costo extremadamente alto. Se manifiestan como ideas ineficaces profundamente arraigadas en el pensamiento directivo, permeando los planes estratégicos y afectando negativamente las relaciones con los consumidores financieros.

Indudablemente, los bancos y las entidades financieras enfrentan desafíos sin precedentes tanto de competidores nativos digitales como de expectativas de consumidores cada vez más exigentes. Sin embargo, las amenazas más críticas para su sostenibilidad a largo plazo provienen de estrategias internas ineficaces y paradigmas que no logran mantenerse al ritmo de las demandas del mercado.

Las instituciones financieras deben priorizar la mejora continua en la experiencia del cliente para mantener su relevancia y competitividad en el panorama financiero actual. Necesitan adoptar una mentalidad iterativa, refinando constantemente sus productos basados en la retroalimentación del consumidor y las necesidades evolutivas de esta industria altamente competitiva.

Los bancos y entidades financieras rezagados no colapsan de la noche a la mañana. Su declive ocurre gradual y silenciosamente mientras los clientes migran hacia alternativas más simples, ágiles y atractivas. Igualmente dañinos son los recortes presupuestarios y los procesos de reestructuración resultantes de estrategias ineficaces, que a menudo conducen a despidos masivos que dañan severamente la reputación institucional.

La verdadera amenaza no proviene de la disrupción externa sino de la cómoda ilusión de que la institución financiera permanece segura mientras sus propios sesgos socavan su relevancia en un entorno altamente competitivo. Si las ideas ineficaces no se corrigen con prontitud, pueden generar riesgos significativos para la estabilidad y supervivencia.

Las instituciones financieras deben reconocer que el mercado actual requiere enfoques fundamentalmente diferentes a los que pudieron haber tenido éxito anteriormente. Esto significa abrazar la transformación digital no como una iniciativa separada sino como el núcleo de su modelo de negocio. Significa ver la experiencia del cliente como una inversión estratégica en lugar de un gasto operativo. Y quizás lo más importante, significa fomentar una cultura de innovación que empodere a los empleados para pensar diferente y desafiar las normas establecidas.

El sector financiero colombiano se encuentra en una coyuntura crítica. Aquellas instituciones dispuestas a examinar críticamente sus estrategias internas y adaptarse rápidamente a las dinámicas cambiantes del mercado prosperarán. Aquellas que permanezcan complacientes, aferrándose a enfoques obsoletos mientras culpan a factores externos por sus desafíos, arriesgan una irrelevancia gradual seguida de un potencial fracaso.

Para que los bancos y las entidades financieras tengan éxito en este entorno, el liderazgo debe estar dispuesto a identificar y abordar sus puntos ciegos estratégicos, abrazar una transformación digital genuina, priorizar la experiencia del cliente y cultivar una cultura de innovación continua. La mayor amenaza no es el competidor de enfrente o la nueva tecnología en el horizonte, sino la persistente creencia de que las estrategias de ayer resolverán los desafíos del mañana.

Los bancos enfrentan prueba de supervivencia hacia 2025: errores estratégicos colisionan con nuevo laberinto normativo

Bogotá y Bruselas—Para 2025, las instituciones financieras desde Colombia hasta el corazón de Europa confrontarán una tormenta perfecta: estrategias internas obsoletas chocando con un panorama regulatorio cada vez más fragmentado, una combinación que ejecutivos y analistas advierten podría erosionar la competitividad, las ganancias y, en última instancia, la supervivencia.

A solo dos años de distancia, los reguladores de ambos lados del Atlántico impulsan prioridades nacionales ampliamente divergentes, mientras que los consejos directivos de muchos bancos aún tratan los servicios digitales como un complemento y la experiencia del cliente como un costo en lugar de una inversión. La colisión de estas fuerzas ha llevado a veteranos de la industria a cuestionar si los bancos están preparados para un futuro en el que la mayor amenaza no es ni la inteligencia artificial ni la competencia fintech, sino su propia incapacidad para adaptarse con suficiente rapidez.

Los riesgos son altos. Una perspectiva de enero de 2025 de EY argumenta que las instituciones financieras enfrentarán «mayor fragmentación regulatoria» impulsada por gobiernos decididos a proteger los intereses nacionales, una tendencia que la firma dice «desafiará su capacidad para adaptarse y competir» en mercados globales y regionales informe de EY. Mientras tanto, el gestor de activos belga Candriam advierte que los bancos europeos deben lidiar simultáneamente con las reglas de capital de Basilea IV, márgenes de tasas de interés más bajos y objetivos vinculantes de descarbonización que podrían afectar las ganancias en varios frentes análisis de Candriam.

Señales de alerta temprana en casa

En Colombia, las preocupaciones sobre puntos ciegos estratégicos difícilmente son académicas. Las instituciones locales todavía se comparan con competidores tradicionales en lugar de las fintech centradas en lo móvil que están atrayendo clientes con aplicaciones sin fricciones, decisiones crediticias instantáneas y tarifas más bajas. Los conocedores de la industria señalan que la participación de mercado se está filtrando no en colapsos dramáticos sino a través de una migración lenta y silenciosa de usuarios insatisfechos —a menudo los más rentables— hacia plataformas más ágiles.

El fracaso de Silicon Valley Bank en 2023, que conmocionó a los reguladores estadounidenses y sacudió los mercados globales, sirve como lección objetiva. El prestamista californiano no se derrumbó debido a una tecnología superior en otros lugares; implosionó cuando un desajuste clásico entre activos y pasivos no fue abordado, exponiendo debilidades en la gestión de riesgos y la supervisión estratégica. Los ejecutivos colombianos que en privado se preocupan por un evento estilo SVB en casa señalan la misma causa raíz: la complacencia sobre la idoneidad del manual de ayer.

Lo que significan las nuevas reglas

Si la inercia estratégica es una mitad de la ecuación, la otra mitad es la regulación 2.0. El pronóstico de EY para 2025 enumera cuatro prioridades que preocuparán a los supervisores: protección al consumidor, ciberresiliencia, finanzas sostenibles y seguridad económica nacional. Debido a que diferentes capitales interpretan cada prioridad a través de lentes políticas locales, los requisitos sobre amortiguadores de capital, localización de datos o divulgaciones climáticas ya no se alinearán perfectamente de una jurisdicción a otra.

Para grupos multinacionales, esta fragmentación exige múltiples hojas de ruta de cumplimiento, cada una con sus propios ciclos de informes, especificaciones de TI y marcos de control. Las instituciones más pequeñas que alguna vez esperaron «pasaportar» servicios a través de mercados ahora enfrentan barreras de costos que pueden cancelar las economías de escala que buscaban.

Al otro lado del Atlántico, Candriam destaca tres puntos de estrés superpuestos para los prestamistas europeos en el mismo horizonte:

• Basilea IV recalibra los activos ponderados por riesgo, probablemente elevando los niveles de capital requeridos en docenas de bancos universales;

• Un entorno de tasas de interés más bajas por más tiempo aplana los ingresos netos por intereses justo cuando aumentan las necesidades de capital; y

• Los objetivos legislados de reducción de carbono obligan a los bancos a alejarse de las carteras de préstamos con altas emisiones, comprimiendo las fuentes tradicionales de ingresos.

En conjunto, la firma concluye que estas presiones «impactarán directamente en las operaciones y la rentabilidad» a menos que los consejos reconsideren las carteras de productos y el apetito por el riesgo.

Fallas estratégicas ocultas a plena vista

Esas salas de juntas ya luchan con mentalidades heredadas. Muchos operadores tradicionales todavía consideran los canales digitales como una herramienta brillante en lugar del escaparate principal; los equipos de innovación están aislados de los gerentes de línea; y los presupuestos de experiencia del cliente se tratan como gastos discrecionales para recortar durante rondas de reducción de costos.

El peligro no es meramente teórico. Cuando los presupuestos se ajustan, los programas de cambio se ralentizan, la moral disminuye y el talento se fuga a rivales fintech o grandes empresas tecnológicas que recompensan la experimentación. A medida que se acumulan las reducciones de personal, la reputación de la marca sufre otro golpe, dificultando la captación de clientes digitalmente expertos o la contratación de ingenieros que podrían revertir la caída.

Sin embargo, ninguno de estos resultados está predeterminado. Los veteranos de la industria argumentan que las instituciones que adoptan tres principios están mejor posicionadas para capear tanto los vientos regulatorios adversos como la deriva estratégica:

1. Digital en el núcleo: Tratar los canales en línea y móviles como los productos principales, no como un complemento. Esta mentalidad impulsa decisiones de inversión, opciones de diseño y métricas de rendimiento.

2. La experiencia del cliente como foso competitivo: Medir el éxito por el valor de vida útil y la rotación, no únicamente por los ratios trimestrales de costo-ingreso. Una interfaz fluida y una resolución rápida de problemas superan los incrementos de tarifas incrementales para mantener la rentabilidad.

3. Innovación arraigada en la cultura: Fomentar equipos multifuncionales, proyectos piloto y fracaso rápido. La tecnología por sí sola no puede sustituir a las mentalidades que recompensan la curiosidad y desafían el statu quo.

Por qué 2025 es diferente

Los escépticos pueden señalar que los bancos han sobrevivido a oleadas de regulación antes, desde la ruptura de Bretton Woods hasta Basilea III. Pero 2025 presenta una prueba cualitativamente diferente por tres razones:

• Velocidad: Las prioridades políticas ahora cambian en meses, no años, y la orientación supervisora puede llegar en tiempo real a través de declaraciones en redes sociales o circulares nocturnas.

• Alcance: Las pruebas de estrés climáticas, informes de incidentes cibernéticos y derechos de datos del consumidor tocan casi todas las líneas de negocio simultáneamente, dejando poco espacio para un cumplimiento por etapas.

• Escrutinio: Los inversores activistas y los consumidores digitalmente empoderados rastrean los fallos instantáneamente y pueden cambiar lealtades con un toque en sus smartphones.

El costo de la inercia, por tanto, se amplifica. Un solo paso en falso en el cumplimiento arriesga no solo multas sino una reacción inmediata en redes sociales que daña la confianza —y el valor de marca— en horas.

Lecciones de Europa para América Latina

Los bancos europeos que luchan con Basilea IV ofrecen útiles advertencias para sus pares latinoamericanos. Cuando las reglas de capital se endurecen, las estrategias de crecimiento basadas en préstamos de volumen pueden resultar contraproducentes; nichos de bajo riesgo como financiamiento comercial o gestión de activos, antes secundarios, pueden convertirse en motores centrales de beneficios. De manera similar, la descarbonización obligatoria empuja a los prestamistas a examinar sus carteras por intensidad de emisiones, promoviendo nuevos productos en finanzas verdes pero también reduciendo las carteras de préstamos en sectores heredados como petróleo y gas.

Las instituciones colombianas, fuertemente expuestas a materias primas, probablemente enfrentarán dilemas paralelos a medida que los inversores globales condicionen la financiación según criterios ASG. Anticipar estos cambios —e incorporarlos en la planificación estratégica— supera reaccionar cuando los márgenes ya están comprimidos.

Qué pueden hacer los consejos directivos ahora

Los expertos en gobernanza delinean una agenda pragmática de tres pasos:

1. Mapear el riesgo de fragmentación: Catalogar cada jurisdicción donde opera el banco, señalando reglas divergentes sobre capital, datos y sostenibilidad. Asignar ejecutivos responsables e incorporar costos de cumplimiento en presupuestos prospectivos.

2. Reevaluar supuestos estratégicos: Someter a pruebas de estrés los impulsores centrales de ingresos contra escenarios de tasas de interés y modelos de fijación de precios del carbono. Si un grupo de beneficios depende de la indulgencia regulatoria, reconsiderar su vida útil.

3. Construir capacidad adaptativa: Crear células permanentes de crisis que puedan pivotar recursos en días, reflejando equipos de respuesta de la era de la pandemia. La agilidad, antes un mantra tecnológico, se convierte en una necesidad regulatoria.

Análisis y perspectivas

Aunque la ola regulatoria parece desalentadora, los observadores advierten

Fuentes

• https://www.ey.com/es_pe/insights/financial-services/four-regulatory-priorities-to-drive-financial-institutions-focus-in-2025
• https://www.candriamoutlook.com/es/article/el-rompecabezas-bancario-europeo-de-2025-riesgos-beneficios-y-regulacion